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比亚迪生死时速:无节制扩张导致未来迷雾重重

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摘要:比亚迪生死时速:无节制扩张导致未来迷雾重重
不论是传统燃油汽车,还是新能源汽车,比亚迪的未来都迷雾重重。

当地时间2011年10月24日,比亚迪北美总部落户洛杉矶,沃沦·巴菲特的黄金搭档理查·芒格出席仪式时说:“洛杉矶和比亚迪正在从事这世界上伟大的事情,比亚迪拥有2万、也许现在更多的工程师,真正是在努力改变世界。”

但现在,比亚迪急于改变的是自己。比亚迪三季报显示,前三季度盈利3.52亿元,同比下滑85%。不过,公司第三季度营业收入同比增长10.95%,净利润7737万元,同比大增582%。

这似乎是个阴转晴的信号。11月1日,比亚迪(002594)A股意外迎来了一个涨停。但笼罩在比亚迪头上的阴霾并未就此散去。

这一天,作为比亚迪被裁的1000名员工之一,徐来正在为下一份工作奔波,一位比亚迪徐州安通的经销商仍未拿回比亚迪的三十多万元欠款,而比亚迪的邻居——深圳市振业峦山谷小区的业主们,依然在为比亚迪宝龙工业园的超标排放物提心吊胆。

“一家公司,对他的员工不好,对经销商不好,对邻居也不好,你说他自己能好到哪里去?”一位正在破产清算中的比亚迪徐州安通经销商对南方周末记者说。

垂直整合的魔法

中国充裕的劳动力资源,一度是比亚迪获得成功的基石。把一个工作分解成几个动作,对员工的技能要求不高,几乎任何人都可以做。

按照比亚迪首次公开发行A股股票招股说明书,截至2010年12月31日,其在册正式员工为183317人。每一个进入比亚迪的员工,都会得到一个工号,南方周末记者获得的一份不完整版的2011年8月优化前的比亚迪内部联系表上,员工的工号最多已经到了1212072号。

也就是说,在比亚迪1995年成立至今,招募的每100名员工中流失了85人。一位比亚迪内部人士称,这其中绝大多数是普工——在生产一线的普通工人。

可以说,中国充裕的劳动力资源,一度是比亚迪获得成功的基石。把一个工作分解成几个动作,对员工的技能要求不高,几乎任何人都可以做。员工流失了,可以很轻易地再招到新人。2009年7月-2010年2月间,比亚迪甚至尝试过以劳务派遣方式招募了6.5万多名一线生产人员。

从电池到电子代工,再到汽车制造,比亚迪一直为人所津津乐道的成功秘诀就是这套垂直整合模式——通过高度垂直整合,对上游原材料成本的控制和各工序的协同效应,最大限度地降低生产成本并提高效率。

这套法则曾经让比亚迪所向披靡。1995年,曾任北京有色金属研究院301室副主任的王传福借款250万元成立了比亚迪公司。一百多万元人民币建成镍镉电池的生产线,自造生产设备,把生产线分解成一个个可以人工完成的工序,充分利用中国劳动力资源,以低价优质赢得市场。

1997年开始生产镍氢电池,2000年开始锂电池生产。2001年,比亚迪跻身全球镍镉电池第二、镍氢电池第三、锂电池第四的位置。

比亚迪镍电池最好的成绩是占到全球70%的市场份额。但镍电池也有其生命周期和市场局限。譬如,2004年12月,欧盟开始禁止在民用电池中使用镉,以防有毒重金属渗入水源及空气。镉电池的应用范围主要在电动工具、医疗设备、应急照明和警示系统等。

随着锂电池的发展,对镍电池的替代效应也开始体现,这也在削弱比亚迪电池的市场地位。

手机是目前全球二次充电电池最大的应用市场,目前绝大部分使用的是锂电池。比亚迪招股说明书援引来自日本信息技术研究院(IIT)的统计,比亚迪在2010年手机用锂离子电池的全球市场份额约为8.75%,排名第五。排名前三的三星SDI、LG化工、三洋加起来,市场份额占到了55%。

而比亚迪锂电池市场份额的取得在很大程度上依托于他们的代工业务。

一名来自日本的机床供应商告诉南方周末记者,在他们的中国客户中,只有两家从来不购买整套产品,而是零部件采购。他们一个是富士康,一个是比亚迪。

2002年11月27日,富士康集团大陆总部邀请比亚迪董事长王传福一行参观富士康公司的手机工厂生产线,双方未能达成合作意向。没想到回去后比亚迪就成立了第三事业部,开始代理加工手机零部件产品。

2003年,比亚迪正式进军手机代工业务。2006年,其手机部件的营业额达30亿元人民币,在其总营业额的占比为40%,超过电池成为其最大业务板块。2007年12月,比亚迪将手机精密部件业务分拆为比亚迪电子,在港交所上市。

尽管后来者比亚迪电子体量上不及富士康,但同处深圳的两家公司逐渐形成一山二虎的格局,挖角、争单,明争暗斗日趋激烈,有“代工之王”之称的富士康,从2006年8月开始,以侵害商业技术秘密多次起诉比亚迪及原富士康离职员工。

2007年6月,富士康向中国香港高等法院提起诉讼:比亚迪在知情的情况下,使用来自富士康的机密业务资料,建立了一个与富士康极度相似的手机生产系统,令公司损失了价值51.3亿元的合同。

这场官司中最跌宕的部分,当属2008年3月20日警方拘留了比亚迪创始人夏佐全。后来比亚迪发布公告称,夏佐全已在拘留后的第4天因证据不足被释放,值得玩味的是,比亚迪董事会在夏佐全被拘的同一天(3月20日)批准了夏佐全的辞职,并于4月7日发布了夏佐全的调职公告,称其已因“处理个人事务”辞去公司副总裁职务,并由执行董事改任非执行董事。

王传福表哥吕向阳一直未插手实际事务,任公司副总裁、执行董事近6年的夏佐全离开后,比亚迪的三个联合创始人中只剩王传福一人,成为公司的唯一掌舵人。此后比亚迪发展中,二十多个事业部总经理直接向王传福汇报工作,事事需要他拍板。这种集权式架构对此后比亚迪战略决策的影响深远。

汽车业务败在何处

汽车业务是比亚迪第一次直接面对消费者而非企业用户。虽然通过反向研发和垂直整合,比亚迪可以迅速造出低成本的汽车,但在核心技术的研发上仍难以跟上对手们。

电池和代工的成功,似乎给了比亚迪无所不能的信心。2003年,比亚迪收购原西安秦川汽车有限责任公司,进入汽车业。

2008年,怀着对“奇瑞吉利发展快、没想到比亚迪更快”的好奇,原中国汽车工业总公司总经理李刚、科技部战略研究院研究员金履忠、中国工程院院士郭孔辉一起,前往比亚迪调研,返京后提交了《一个解放思想走在时代前列的自主创新典型》的报告,并建议中国国务院总理温家宝也去比亚迪看看。

李刚向南方周末记者回忆说,调研其实就是一天的时间,上午王传福做报告,讲公司的历史,下午参观工厂。其间,李刚提出想看看比亚迪动力电池生产线,可王传福说正在拆迁,没法看。李刚至今觉得遗憾,只是听了口头描述,说生产线很先进,能用手工的尽量用手工。

在私下交流中,李刚记得中国一汽在上世纪50年代也曾经做过类似垂直整合,但因为当时没有可协作单位,五六年下来就发现不行,必须协作分工。

19世纪的欧美,也曾流行垂直整合模式的应用,钢铁、石油、航空行业,包括福特汽车,都尝试过垂直整合的路子。可是随着信息与通信技术的发展,市场不同主体之间的交易、沟通成本大幅降低,公司间的交易成本更低,于是出现了垂直非一体化。“寇斯法则”(Coase‘s Law)认为,一个厂商可持续发展,直到每增加一笔交易时会增加的内部成本等于将此笔交易委外的成本时终止。随着市场交易成本的降低,公司并不需要什么都自己做。

金履忠倒是认同比亚迪垂直整合这一特点,发达国家越来越自动化,比亚迪却用人工代替机器,这有违潮流,但符合当时的中国国情。

郭孔辉坦言自己并不太理解比亚迪垂直整合做法。他告诉南方周末记者,王传福和他的团队能把众多部门控制得不错,能把众多零部件的质量和成本控制得比其他供应商更便宜、更有效,这不得不说是他们的本事。

2011年8月初,比亚迪汽车销售公司总经理夏治冰在离职前接受网易汽车采访时透露,垂直整合是被逼的,也是自愿的。因为最早比亚迪进入汽车产业时,没有人相信他从电池领域进入汽车领域能够生存下去,最早国内的配套商价格高,跟整车配合效率不高,且各成派系,它在有产能的时候会供应自主品牌,没有(产能)的时候就得靠边等。

垂直整合模式,帮比亚迪造出了经济实惠的汽车产品,让比亚迪公关经理们津津乐道的是,除了玻璃和轮胎,比亚迪汽车其他部件几乎全部自己研发生产。

2009年,比亚迪F3成为年度最畅销车型,比亚迪总体汽车销量同比高增161.3%至44.65万辆(增速远高于乘用车平均增速48.1%);营业收入高增158.1%至223.65亿元,占其总营业收入的53.6%,成为其最大业务板块,也把比亚迪业绩推送至有史以来的最高峰。

但和以往不同的是,汽车业务是比亚迪第一次直接面对消费者而非企业用户。虽然通过反向研发和垂直整合,比亚迪可以迅速造出低成本的汽车,但在核心技术的研发上仍难以跟上对手们。而随着中国汽车市场的崛起,短暂的胜利也使比亚迪过早开始扩张,比亚迪开创性的“一个品牌四个销售网络”的分网销售举措、密集分布的网点,导致经销商竞争加剧、压力过大。

市场瓶颈很快到来。2010年中国汽车市场继续34.5%的增速,成为全球第一大市场,可比亚迪的汽车销量仅同增16.4%至51.98万辆,没有达到年中调整后的60万辆目标,更不用说年初设想的80万辆了。

2011年8月8日,辞职后的夏治冰在微博写道,“由于我个人的急功近利,误导了公司及销售团队。我定的策略对商家苛刻。我要求过高,团队压力过大后管理渠道用力太猛。伤害了经销商朋友。”

在垂直整合模式下,下游市场放缓,同样反馈到产品上游,从而拖累整体效率,也是其无法回避的一个重要原因。

无节制的扩张

比亚迪也在播种,只是没有人知道播种期到底需要多长。而来自大洋彼岸的消息使这一前景变得更加晦暗。

一位比亚迪中层向南方周末记者感叹,市场形势大好之时,差别看不出来。施肥者苗可长,拔苗者苗也可长。

2009年的大好形势,让比亚迪在第二年对汽车产品显得有些漫不经心,2010年推出的几款新车都没有给人太多惊喜,更没有类似F3这样月销过万的产品。

汽车业务急速下滑之时,比亚迪的更多扩张计划已经箭在弦上,这更加重了比亚迪的病情。

继电池、代工和汽车业务之后,比亚迪试图在其他领域继续复制垂直整合模式,从汽车事业部分流一批人转去筹建家电事业部,最后不了了之。

2010年6月,中国政府开启了面向私人消费者购买新能源车的补贴政策,电动车刚刚开了个头,比亚迪已经把视野投向了储能电站、光伏电池及LED。

2011年第三季报显示,比亚迪新近向深圳公交系统交付了200辆电动大巴和250辆电动出租车,这是其新能源车有史以来最大成绩。而2010年3月上市的F3DM,至今月销量仅在50台左右徘徊。

比亚迪投入新能源研发生产的数字不得而知,公开的数据显示,为了布局新能源车市场,比亚迪在2008年10月以近2亿元收购半导体制造企业宁波中纬,整合电动汽车上游产业链;2009年7月,以6000万元收购了湖南美的客车制造有限公司的三湘客车,以其长沙工厂作为比亚迪新能源客车生产基地,计划投入20亿到30亿元;2010年9月,又斥资2亿元购西藏扎布耶锂业18%股权。

中国政府的新能源车线路一再摇摆,新能源车政策迟迟难产。让最早打着新能源车旗号进入该市场的比亚迪骑虎难下。

原计划在2010年底开张的比亚迪北美总部,实际推迟了10个月;它计划在2011年底在洛杉矶雇用150名员工,现在只有20名。比亚迪还推迟了向美国私人消费者出售电动车的时间,目前它的主要业务集中在太阳能板、电池、LED灯和电动大巴。

洛杉矶市以极大热情欢迎这家中国企业的到来,其中包括一项200万美元的政府补贴,用以翻新比亚迪办公室所在的老建筑。

“这就像是播种。”洛杉矶前副市长奥斯汀·博内(Austin Beutner)说,有一些长得快有些长得慢,但是你必须要播下它们。



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